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當(dāng)今的國際工程承包業(yè)發(fā)展十分敏捷，無論是項(xiàng)目規(guī)模、發(fā)包體例，照舊管理水平方面都在賡續(xù)提拔；另一方面，國際承包市場的競爭也日益激烈，承包商面臨的壓力越來越大。針對(duì)充滿生機(jī)和挑釁的市場環(huán)境，如何進(jìn)步自身營銷水平和戰(zhàn)略水平，在國際市場占一席之地并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，是擺在每一家國際承包企業(yè)面前的緊張課題。 筆者認(rèn)為，承包商應(yīng)自發(fā)運(yùn)用差異化營銷理論定位本身的目標(biāo)市場，提拔對(duì)外工程承包水平。

　　差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，充分發(fā)揮和運(yùn)用其產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)特的某一部分直至悉數(shù)不同于其它企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的上風(fēng)，作為引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)固發(fā)展的方向。在當(dāng)今的很多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，差異化策略已成為一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)躋身市場的制勝法寶。國際承包工程企業(yè)也應(yīng)認(rèn)真審視自身的資源情況和競爭力條件，運(yùn)用差異化理論有針對(duì)性地配置資源，對(duì)接目標(biāo)市場，爭奪效益的最大化。

　　一、研究市場細(xì)分格局，發(fā)揮各自的核心競爭力和相對(duì)上風(fēng)

　　從我國目前的對(duì)外承包工程行業(yè)現(xiàn)實(shí)看，隨著越來越多的我國工程承包企業(yè)走出國門，企業(yè)之間的相互壓價(jià)、惡性競爭征象越加凸起，不但損失了相干企業(yè)的效益，而且影響整個(gè)行業(yè)的利益。探討發(fā)生這種征象的緣故原由，其中重要一點(diǎn)就是因?yàn)槠髽I(yè)營業(yè)的同質(zhì)性，大家所從事的專業(yè)相似，分外是又集中在技術(shù)含量較少、門檻較低的房建、道路等領(lǐng)域內(nèi)。效果是很多企業(yè)僅以中標(biāo)為目的，不計(jì)成本和利潤，報(bào)價(jià)遠(yuǎn)低于合理的價(jià)格水平，利潤空間甚小，甚至虧損。如許下去，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢？所以，對(duì)外承包工程企業(yè)應(yīng)認(rèn)真探討國際市場的細(xì)分格局，發(fā)揮各自上風(fēng)，找準(zhǔn)市場定位。

　　世界上不同的國家和地區(qū)，因?yàn)閳F(tuán)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差距，以及發(fā)展的階段性差別，工程承包市場的規(guī)模、水平、模式相差很大。從項(xiàng)目規(guī)模上說，大的項(xiàng)目合同額達(dá)到幾十億、甚至上百億美元，小項(xiàng)目也就幾百萬、幾十萬美元；不同的項(xiàng)目其科技含量、管理要求、融資條件也差別很大；即使是統(tǒng)一行業(yè)領(lǐng)域，市場細(xì)分情況也日漸顯明。從理性經(jīng)營考慮，企業(yè)在國際市場上承攬項(xiàng)目，肯定要從理性經(jīng)營出發(fā)，結(jié)合自身的實(shí)力和上風(fēng)，量力而行。假如小企業(yè)不顧本身的所能，一味到國際市場拼拿大項(xiàng)目，即使項(xiàng)目到手，假如沒有充足的管理、技術(shù)實(shí)力，也不會(huì)使項(xiàng)目最終運(yùn)作成功，到頭來可能還會(huì)成為包袱，甚至虧損。而另一方面，具有肯定實(shí)力的大企業(yè)，應(yīng)自動(dòng)摒棄一些“啃骨頭”類的項(xiàng)目，充分發(fā)掘、行使自身的核心競爭力上風(fēng)，提拔承攬高端項(xiàng)目的能力，進(jìn)步利潤率，使企業(yè)向著更高條理發(fā)展。

　　筆者曾到中國有色金屬建設(shè)股份有限公司調(diào)研，該公司在上個(gè)世紀(jì)80年代進(jìn)入市場時(shí)，開始只從事通俗民建，當(dāng)時(shí)曾借款1200萬人民幣，但沒幾年卻虧損了1200萬美元。之后，該公司熟悉到不能再繼承做通俗民建，而要以專業(yè)上風(fēng)定位，從事工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目。從此公司調(diào)整了經(jīng)營方向，走上以技術(shù)為龍頭的管理與開發(fā)之路，在海外開發(fā)銅礦，建設(shè)鋁廠。在經(jīng)營過程中，他們統(tǒng)統(tǒng)以效益為中間，預(yù)期效益不好的項(xiàng)目不接，公司項(xiàng)目利潤率平均達(dá)30%。公司向?qū)а劢鐚掃h(yuǎn)，在幾年曩昔，就提出了“資源戰(zhàn)略思路”，使公司海外營業(yè)得以在高端市場持續(xù)發(fā)展。

　　二、發(fā)展總包商和管理型公司，通過營業(yè)外包優(yōu)化資源，實(shí)現(xiàn)效益最大化

　　隨著國際工程市場的發(fā)展，EPC、PMC等總承包交鑰匙工程模式所占的比重越來越大，BOT、PPP等帶資承包體例也越來越普遍。另一方面，我國一些工程承包企業(yè)成長敏捷，競爭力加強(qiáng)。這就從自身?xiàng)l件和外部市場環(huán)境上都為我國大型企業(yè)轉(zhuǎn)向總包商和管理型公司創(chuàng)造了可能。我國有肯定實(shí)力和管理水平的公司應(yīng)調(diào)整經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略，有目標(biāo)地向總包商和管理型公司發(fā)展，同時(shí)追求外部資源，將其表現(xiàn)核心競爭力以外的營業(yè)外包給其他企業(yè)，從而進(jìn)一步發(fā)掘、提拔自身的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)效益的最大化。在這方面，中國寰球工程公司、中國北方工業(yè)公司、中國化學(xué)工程總公司等企業(yè)都有凸起的體現(xiàn)。中國寰球工程公司于2003年獲得的越南海防磷酸二銨項(xiàng)目，是我國企業(yè)簽訂的首例海外PMC項(xiàng)目合同；中國化學(xué)工程總公司的全資子公司成達(dá)工程公司在印尼簽署的巨港電站項(xiàng)目合同，是我國第一份海外BOOT項(xiàng)目；中國北方工業(yè)公司承攬的伊朗德黑蘭地鐵4號(hào)線項(xiàng)目，合同總金額為8.36億美元，是我國迄今為止最大的海外EPC交鑰匙工程。以上這些公司，在從事總包和項(xiàng)目管理過程中，不但自身的經(jīng)營水平得以更快的提拔，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展強(qiáng)大，而且通過營業(yè)外包，帶動(dòng)了中小企業(yè)的發(fā)展。

　　三、中小型企業(yè)走專業(yè)化或分包之路，在產(chǎn)業(yè)鏈上找準(zhǔn)定位

　　因?yàn)闅v史的緣故原由，在我國工程承包行業(yè)中，中小企業(yè)居多。

　　因?yàn)橹行∑髽I(yè)一樣平常投入產(chǎn)出規(guī)模較小，資本和技術(shù)構(gòu)成較低，從而導(dǎo)致競爭能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力低下，采用差異化戰(zhàn)略是明智之舉。其中探求市場空缺是一種特別的市場細(xì)分戰(zhàn)略，可行使其專業(yè)化上風(fēng)和分包技能，追求市場間隙的利益，從而避免與大企業(yè)直接競爭。如：我國很多中小企業(yè)在咨詢?cè)O(shè)計(jì)、通信、軟件、主動(dòng)化、污水處理、加工制造以及某些特別領(lǐng)域具專業(yè)上風(fēng)，完全可以行使這些上風(fēng)在市場上追求一席之位。中小企業(yè)若要與大企業(yè)在一個(gè)平臺(tái)上合作，就肯定要具有專業(yè)技術(shù)實(shí)力，要細(xì)致專業(yè)上風(fēng)的積累。此外，不太具備專業(yè)上風(fēng)的中小企業(yè)可以發(fā)揮其管理成本、人力成本低的條件，與總包商合作，承攬施工分包營業(yè)。隨著我國大型企業(yè)管理水平、融資能力的提拔，承攬的總承包項(xiàng)目越來越多，這也將為中小企業(yè)帶來更多的分包機(jī)會(huì)。同時(shí)我國中小企業(yè)也可以與國外承包商合作，參與他們的分包營業(yè)。

　　當(dāng)然，市場永久是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，今天的中小企業(yè)瞄準(zhǔn)大企業(yè)的弱項(xiàng)，發(fā)揮自身專業(yè)上風(fēng)，開發(fā)大企業(yè)無暇顧及的市場，或者在產(chǎn)業(yè)鏈上成為大企業(yè)的分包商，明天也很有可能會(huì)成長為行業(yè)中出類拔萃的企業(yè)。

　　四、在差異化上風(fēng)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)合作共贏，推廣聯(lián)合體、項(xiàng)目公司模式

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步深化和發(fā)展，中國承包商將在更大范圍、更高條理參與國際競爭，這就要求我們?cè)诟偁幱^念上與時(shí)俱進(jìn)，由以往單純的“對(duì)抗性競爭”轉(zhuǎn)向互動(dòng)的的“合作性競爭”，以共贏的競爭觀進(jìn)行資源配置，達(dá)到上風(fēng)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

　　在合作共贏方面，國外的承包商早已走出成功之路，在很多大型工程上采用聯(lián)合體或項(xiàng)目公司模式進(jìn)行運(yùn)作，包括在中國投建的項(xiàng)目，有的項(xiàng)目是與中國公司合作進(jìn)行的。如總投資為40億美元的南海石化項(xiàng)目，就是由美國柏克德公司、中國石化建設(shè)公司和英國福斯特惠勒公司組成的聯(lián)合體作為項(xiàng)目管理承包商進(jìn)行項(xiàng)目的全過程管理。PMC由3家公司聯(lián)合組成，薈萃了它們各自的上風(fēng)：柏克德公司以管理和綜合能力見長，福斯特惠勒公司在化工領(lǐng)域有雄厚經(jīng)驗(yàn)，中國石化建設(shè)公司具有認(rèn)識(shí)國內(nèi)情況和人工成本方面的上風(fēng)，這種聯(lián)合體模式有利于項(xiàng)目的總體結(jié)果，也實(shí)現(xiàn)了共贏。影響較大的合作的還有北京奧運(yùn)會(huì)場館及相干設(shè)施的項(xiàng)目，許多項(xiàng)目都是采用項(xiàng)目法人招標(biāo)體例，由中外企業(yè)聯(lián)合體共同承攬項(xiàng)目。我國企業(yè)在海外市場也積極嘗試了以聯(lián)合體競標(biāo)的實(shí)踐，如中國水利水電工程總公司和中國水利電力對(duì)外公司共同承攬的蘇丹麥洛維大型水電項(xiàng)目，還有由上海外經(jīng)集團(tuán)和上海建工集團(tuán)共同承攬的并已完工的越南國家運(yùn)動(dòng)場項(xiàng)目。

　　目前我國公司在海外市場還未有以項(xiàng)目公司模式運(yùn)作項(xiàng)目的先例。

　　聯(lián)合體、項(xiàng)目公司模式既可在項(xiàng)目競標(biāo)中表現(xiàn)企業(yè)的集群效應(yīng)，進(jìn)步投標(biāo)的成功率，又可在項(xiàng)目實(shí)施中上風(fēng)互補(bǔ)，進(jìn)步工程結(jié)果和水平。當(dāng)然，企業(yè)間要實(shí)現(xiàn)上風(fēng)互補(bǔ)，首先應(yīng)互相間具有差異性上風(fēng)。

　　差異營銷化策略是與競爭對(duì)手進(jìn)行比較后的選擇。實(shí)施差異化策略，首先要把科學(xué)縝密的市場調(diào)查、市場細(xì)分和市場定位作為基礎(chǔ)。此外，差異化策略是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，任何差異都不是刻舟求劍的。隨著經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)展，市場需求也會(huì)隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變，昨天的差異化很可能會(huì)變成今天的一樣平?；?duì)外工程承包企業(yè)惟有賡續(xù)根據(jù)國際市場的轉(zhuǎn)變調(diào)整經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，才能在激烈競爭中立于不敗之地。

　　作者：子文
　　《國際工程與勞務(wù)》 2005年 第3期





　　《國際工程與勞務(wù)》（月刊）簡介：

　　《國際工程與勞務(wù)》創(chuàng)刊于1988年，由中華人民共和國商務(wù)部主管，中國對(duì)外承包工程商會(huì)主理。

　　本刊以宣傳中國對(duì)外承包工程和勞務(wù)合作事業(yè)方針政策，傳播國際工程承包先輩管理、技術(shù)和前沿市場信息，進(jìn)步企業(yè)國際競爭力為已任。以中國駐外經(jīng)商機(jī)構(gòu)、國外駐華使館、國外企業(yè)駐華機(jī)構(gòu)、國際經(jīng)濟(jì)組織、國內(nèi)外大承包商為資源依托。

　　本刊重要欄目：專欄、戰(zhàn)略、市場、論壇、在線、管理、金融、案例、實(shí)務(wù)、資訊等。

　　（信息來源：貿(mào)研院子站）