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身為總裁，肩負著企業(yè)興衰的重任，責任之大眾所周知，然而挑釁無處不在。

　　研究企業(yè)興衰，首先必須研究總裁們面對怎樣的挑釁，以及面對如許一些挑釁的時候，他將采取一些什么樣的體例來應對。

　　就根本意義而言，總裁面對的挑釁來自于企業(yè)的不確定性——怎樣和諧企業(yè)及其不確定性，怎樣從不確定性之中通過探求到更多的商機，來尋找企業(yè)生存和強大的更多可能性，是總裁最根本的挑釁。

　　如許一些挑釁來自于七個方面。

　　首先，總裁最根本的挑釁來自于怎樣實現(xiàn)企業(yè)的長遠增加。

　　任何企業(yè)家最夢寐以求的事情，就是企業(yè)得到長遠增加。長遠增加是一件特別很是新鮮以及不平衡的事情。在很大程度上，它是一個奇跡，是一個無意。而不長遠、短暫的生存，則是必然。那么，為什么要實現(xiàn)長遠增加是如此困難？實現(xiàn)長遠增加，要做到哪些方面的配合？

　　從企業(yè)自己的角度出發(fā)，長遠增加就意味著現(xiàn)金流的越來越大，越來越穩(wěn)。企業(yè)內部的產業(yè)之間，構成一個增加的序列。當前一個產業(yè)的增加將到終點，另外一個產業(yè)的成長期乃至于青春期才剛剛開始，企業(yè)的增加就是在連續(xù)串的波動當中漸漸地走向成熟。

　　無論如何，企業(yè)的增加有一條經驗曲線，這個曲線體現(xiàn)為起初的增加是平緩，然后，企業(yè)增加在經過一段時間的積累以后，慢慢地這個曲線會變得高一點。到最后，曲線會陡然升起，也就是說，企業(yè)內部聚集了充足多的能量和經驗以后，這個曲線開始變陡。緊接著就開始出現(xiàn)了一些震動，也即它開始出現(xiàn)忽上忽下地波動。所有的研究證實，在隨后的起伏曲線中，一個企業(yè)的生命很容易閉幕，也可能發(fā)展成為一個百年企業(yè)。所有的百年企業(yè)都在波動，只不過波長要長一點，起伏的幅度沒有其他企業(yè)那么大。

　　企業(yè)第二個面臨的挑釁是發(fā)展的方向。

　　這里，涉及在中國爭論了許多年的一個題目：專業(yè)化照舊多元化。

　　我們都知道，在監(jiān)管、法律環(huán)境、市場秩序等方面還未達到一個高度之前，多元化企業(yè)的影響力要大得多，它像八爪魚一樣滲透到經濟生活的各個領域，假如企業(yè)有充足的組織智商來匯集、理解這些領域里的資訊的話，其適應性會遠遠超出專業(yè)化生存。

　　有多種證據(jù)表現(xiàn)，中國企業(yè)目前面臨的商業(yè)環(huán)境和政治環(huán)境更支撐多元化發(fā)展。東方集團的張宏偉認為，中國的政策每年都會發(fā)生一些波動。這就會震動式地使一些產業(yè)的原有周期發(fā)生跳躍，產生一些突如其來的新商業(yè)機會。而企業(yè)家的重要義務，就是捉住如許的商業(yè)機會，使它變成實際的商機。

　　第三個挑釁：如何建立競爭上風。

　　我們已經發(fā)現(xiàn)，長期競爭上風是企業(yè)連續(xù)串攻擊波形成的、也包括一些短期上風的疊加。

　　短期的競爭上風，是由企業(yè)提議的連續(xù)串的相干或不相干的運動，而這連續(xù)串的運動，構成了企業(yè)在一個較長時間的競爭上風。這些運動是如何被企業(yè)戰(zhàn)略采納、并組合實施的，無疑是當代商務運動中最令人吃驚和疑惑的部分。盡管戰(zhàn)略家們一向試圖找出在這種復雜的群體智力運動背后，到底有怎樣的驅動力和行事體例，但多半是徒勞無獲。

　　假如肯定要把這種發(fā)掘、安排、提議連續(xù)串運動的能力，說成是核心競爭力的話，那大概可以說是企業(yè)的組織智商，就是這個企業(yè)可以聰明地從周邊的商業(yè)環(huán)境里面吸取能量，修建它的上風。

　　大概可以我們從搜狐的復蘇，張藝謀的造勢等等案例中，看到這種情形的最佳表明。

　　第四個挑釁：如何培育新的市場和客戶。

　　創(chuàng)業(yè)是一個創(chuàng)造性賭博的過程，很難說誰會做得更好，也沒有章法可循。但有一點永恒不變的基本原理：這是一個企業(yè)家和看不見的市場、將來的人性、將來的商業(yè)舉動較勁的過程。

　　在原先根本不存在的市場上面，英特爾打出品牌，事實上是沒故意義的，但是，英特爾使它變得故意義，變成了對民眾和通俗消耗者的一種訴求。然后，如許一個商業(yè)舉動反過來又影響了終端電腦組裝商幾乎所有的商業(yè)舉動。

　　原本質料對終端消耗者的決策并沒有龐大影響。杜邦將一個纖維的質料，塑造成一個品牌萊卡，變成一個緊張的商品。在質料甚至比終端產品還緊張的情況下，如許一個舉動就必將影響終端消耗者的決策，進而出現(xiàn)了一個新的、看不見的市場。

　　新奇士（SUNKIST）也是同樣的例子。它將農產品通過農業(yè)協(xié)會創(chuàng)造出一個品牌。這個品牌將原來的某些農產品和帶有新奇士品牌的農產品嚴酷地區(qū)分開來，創(chuàng)造了一個新的市場。

　　第五個挑釁：如何評估市場的最佳機會。

　　市場最佳機會，無外乎是怎么樣不早不晚、恰到益處地進入到市場中去。在市場里面，永久有兩個趨勢存在。一個是先發(fā)上風。先發(fā)上風認為，企業(yè)首先輩入某一個市場中就會獲得某種上風，進而就會先入為主，占領住這個市場，后來者永久難以撼動它的地位。另一種版本與此相反，認為企業(yè)后來進入比較好。由于如許會獲得所謂的后發(fā)上風。然而不管是先發(fā)上風，照舊后發(fā)上風，都有一個緊張的命題。那就是先輩入者會支出特別很是大的消耗者教育成本，但是會在消耗者心目中留下難以磨滅的印記。另外，后發(fā)上風盡管會處在比較被動的地位，但是可以行使前人的失敗與成功之處，進而整合他們的市場舉動，得到高出一籌的謀劃。

　　另外一個不可忽視的命題是，市場是沒有最佳機會的。先沖進去和后沖進去，都是可行的。但是從另外一個意義上來講，市場肯定會存在一個較佳的機會等待你的切入。如許一個機會，既不用你負擔太多的消耗者教育成本，又不必要特別很是大的力量才能夠發(fā)動一場市場反擊戰(zhàn)，把先行者擊潰，從而鞏固你的地位。

　　只有發(fā)現(xiàn)了最佳切入點，才可以使企業(yè)的成長成本變低，才可以使企業(yè)內部的波動維持在低水平。盡管在很大意義上，面對將來的成長和不確定性的時候，企業(yè)的經營會變得多少像一些試錯舉動。

　　但是，回到實際中來，存在真正的、完全不確定性的市場畢竟特別很是少。我們面對的市場照舊有一些確定的因素，多少有一些或強或弱的旌旗燈號，展示出市場的某些特點。怎樣在如許的環(huán)境下識別最佳的市場機會，大概正是企業(yè)家面對的特別很是困難、但又必須下定決心解決的挑釁。

　　第六種挑釁：確定企業(yè)內部和外部的最佳實踐。

　　怎樣把一些最佳的管理實踐應用到整個企業(yè)里面去，使企業(yè)管理呈現(xiàn)出全新的面貌，也是挑釁之一。根本意義上講，企業(yè)內部并不存在最佳的做法，只存在最適當?shù)淖龇ǎ哼@種做法里面含有一種文化的意味。比如說去探望老員工，善待一個因公受傷的員工等等。換言之，假如把如許一個運動、如許一個文化或管理舉動，推廣到整個企業(yè)里去，將對企業(yè)將來的發(fā)展產生健康、積極向上的作用。

　　除此之外，總裁還要思考如許一些最佳的管理實踐，是否存在管理上的象征意義。比如說更加開放，更加容忍錯誤，更加融合不同思維的員工等等。假如如許一些管理實踐里面有某種象征意義的話，那么可以一定，它肯定是我們要推廣的最佳管理實踐。同時還要思考，如許一些所謂的最佳管理實踐傳播開來以后，會不會沖擊甚至搖動我們原先的管理？假如答案是一定的話，那么如許一些推廣，就要三思而后行。

　　第七種挑釁：如何在既定市場中勝出。

　　實際中，最根本的一個挑釁就是如何在既定市場中勝出，如何把現(xiàn)有的產品更好地販賣給現(xiàn)有消耗者，換回更多的現(xiàn)金。這是企業(yè)家面對的最基本挑釁。

　　在如許一個挑釁面前，更多的企業(yè)家選擇了躲避，選擇了去做更新的市場，選擇去做更新的產品，選擇去走一條多角度發(fā)展的路，而不是把現(xiàn)有的市場做好，在現(xiàn)有的市場勝出。想從現(xiàn)有市場勝出的話，事實上總裁面臨的實際題目是，“你的企業(yè)實行能力強嗎？你的企業(yè)能把你的一些想法，一些設想，一些方案實行出來嗎？并且可以從實行當中獲得現(xiàn)金嗎？另外，你的企業(yè)可以把既定目標和計劃實施出來的同時，培養(yǎng)內部更好的人力資源、內部制度的實行能力和內部資源嗎？”假如答案是一定的話，那么總裁就有把握，在既定市場勝出就是一定的了。

　　就像我們剛才講的，通過資源的配置在既定市場勝出，進而培養(yǎng)和企業(yè)戰(zhàn)略方向協(xié)同的人力資源、品牌、營銷能力等等，其實是對企業(yè)最根本的一個考驗。換言之，這個基本的挑釁雖然只有60分，但這60分在最大程度上考驗了企業(yè)和企業(yè)家的悉數(shù)，甚至是企業(yè)綜合能力根本的一個表現(xiàn)。

　　也因此，縱使許多企業(yè)家能夠通過前面六種挑釁，但對最后一種挑釁依然心有余悸，依然是小心翼翼。為什么呢？由于這種最基本的挑釁，事實上是對企業(yè)能力的最根本考驗，是一個大的檢閱。只有完成了這七種挑釁，分析了這七種挑釁究竟帶給總裁什么樣的壓力時，我們才曉暢，原來企業(yè)家畢竟是必要從軟到硬，綜合地從心智上進行修煉的。


來源：IT時代周刊