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對(duì)于許多正在快速成長并發(fā)展的中國企業(yè)來說，通過各種措施實(shí)施國際化戰(zhàn)略，開拓全球市場，進(jìn)而成為一家國際化企業(yè)，已成為他們努力尋求的目標(biāo)。分外是2003年底和2004年底，TCL集團(tuán)和聯(lián)想集團(tuán)更是出手不凡，分別花巨資收購了法國阿爾卡特手機(jī)營業(yè)和美國IBM公司全球PC營業(yè)，他們開創(chuàng)的這種獨(dú)特的中國企業(yè)國際化新體例讓國人矚目，并進(jìn)一步掀起了中國企業(yè)加速“全球規(guī)模”國際化發(fā)展的高潮。時(shí)至今日，有關(guān)中國企業(yè)的國際化發(fā)展題目一向都是社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)，而對(duì)于TCL和聯(lián)想的國際并購舉動(dòng)，來自社會(huì)上的聲音可以說是叫好賡續(xù)。那么，在那些對(duì)企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略頗有研究的實(shí)戰(zhàn)派專家眼中，他們又是如何看待并評(píng)價(jià)中國企業(yè)的國際化發(fā)展戰(zhàn)略呢？日前，北京新華信管理顧問有限公司董事長趙民就此接受了記者的采訪。
　　從“自我擴(kuò)張型”發(fā)展到“全球規(guī)模”并購
　　記者：您如何評(píng)價(jià)中國企業(yè)近些年來實(shí)施的形態(tài)各異的國際化戰(zhàn)略？
　　趙民：在TCL啟動(dòng)并購之前，中國企業(yè)的國際化之路重要采取的是“自我擴(kuò)張型”發(fā)展戰(zhàn)略。重要分為6種類型：一是傳統(tǒng)國有外貿(mào)企業(yè)的“貿(mào)易公司型”，如五礦、中糧和中化等；二是傳統(tǒng)國有國際化運(yùn)業(yè)務(wù)務(wù)企業(yè)的“國際運(yùn)營型”，如中遠(yuǎn)、國航和招商局等；三是以海爾為代表的一批家電企業(yè)的“營銷網(wǎng)絡(luò)+生產(chǎn)基地型”，其中也包括2003年底前實(shí)施并購的TCL；四是以華為、復(fù)興等為代表的一批中國IT企業(yè)的“自建販賣網(wǎng)絡(luò)+研發(fā)基地型”；五是以宏大空調(diào)等為代表的一批企業(yè)的“專業(yè)代理經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)型”；六是以用友為代表的“研發(fā)基地型”，其中也包括像中聯(lián)重科如許的企業(yè)，他們通過在國外購買技術(shù)含量高的小公司來走國際化之路。
　　記者：“自我擴(kuò)張型”國際化戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)呢？
　　趙民：“自我擴(kuò)張型”國際化戰(zhàn)略是一種“烏龜漸進(jìn)式戰(zhàn)略”。其好處是可以積累經(jīng)驗(yàn)，瑕玷是速度太慢。從中國企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)規(guī)模、管理水平及經(jīng)驗(yàn)來看，“自我擴(kuò)張型”國際化戰(zhàn)略吻合中國企業(yè)的內(nèi)部管理能力和水平，也就是說，企業(yè)打的是一場有預(yù)備之戰(zhàn)。
　　記者：TCL和聯(lián)想于2003年底和2004年底實(shí)施的國際化戰(zhàn)略，沒有被囊括到上述中國企業(yè)的6種“自我發(fā)展型”國際化戰(zhàn)略中。那么，您又如何評(píng)價(jià)他們的這種戰(zhàn)略體例？
　　趙民：應(yīng)該說，TCL和聯(lián)想采取的是一種“全球規(guī)?！辈①弴H化發(fā)展體例，這是一種快捷、跳躍式的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，也可以稱之為“飛鳥凌云式戰(zhàn)略”，近兩三年來開始被中國企業(yè)認(rèn)識(shí)并加以運(yùn)用。
　　從TCL到聯(lián)想：倉促的“全球規(guī)?！辈①?br> 　　記者：TCL和聯(lián)想的“全球規(guī)?！辈①弴H化一向被社會(huì)看好，并被認(rèn)為是中國企業(yè)加速?zèng)_刺國際市場的典型。您是否也如許認(rèn)為？
　　趙民：我認(rèn)為TCL和聯(lián)想的“全球規(guī)?！辈①弴H化，都有些倉促，并將因此難以達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　記者：如許說的緣故原由是什么？
　　趙民：由于“全球規(guī)?！辈①弴H化與“自我擴(kuò)張型”國際化相比，是一種難度系數(shù)很大的國際化體例。要想成功，必須具備以下基本條件：
　　首先，實(shí)施并購的企業(yè)要“先有計(jì)劃，再抓機(jī)會(huì)”。也就是說，要在公司團(tuán)體發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)下，從“計(jì)劃下的機(jī)會(huì)”開始，到戰(zhàn)略實(shí)行中的“機(jī)會(huì)前的計(jì)劃”。其中，“計(jì)劃下的機(jī)會(huì)”是自動(dòng)的戰(zhàn)略，“機(jī)會(huì)前的計(jì)劃”則是被動(dòng)的戰(zhàn)略。這兩者最大的不同之處體現(xiàn)在收購對(duì)象是誰和收購后的整合方案上；其次，“全球規(guī)?！眹H化并購，不管成功與否，一樣平常的基本規(guī)律是，由并購一方公司出任掌握現(xiàn)實(shí)運(yùn)營管理的一把手，通常是CEO。HP并購康柏如此，畢博并購安達(dá)信也如此，正在并購的Oracle吃Peoplesoft（仁科）也是如許。
　　然而，反觀TCL和聯(lián)想的并購，卻并不是如許。其一，從兩家實(shí)施了“全球規(guī)模”并購國際化企業(yè)傳遞的各種信息來看，不管是李東生所講的諸如“機(jī)會(huì)來了不捉住，以后連機(jī)會(huì)都沒有”之類的話，照舊柳傳志所吐露的“一年多曩昔IBM就來談過，我們當(dāng)時(shí)回絕了”一類的信息，可以得出一個(gè)基本上不會(huì)錯(cuò)的結(jié)論是：TCL和聯(lián)想這兩次“全球規(guī)?！辈①?，都是一種“機(jī)會(huì)前的計(jì)劃”，即憑借出色的嗅覺，靈敏的反應(yīng)，捉住機(jī)會(huì)而敏捷發(fā)展強(qiáng)大；其次，這兩家企業(yè)在實(shí)施并購后，雖然都由中方擔(dān)任董事長，但現(xiàn)實(shí)上這個(gè)董事長重要照舊管中國營業(yè)，全球營業(yè)這一塊依然由被并購的外方來執(zhí)掌。這種管理模式在國際上一再發(fā)生的“全球規(guī)模”并購案中都是少見的，并將因此增長成功的難度，降低成功的概率。
　　現(xiàn)實(shí)上，TCL并購阿爾卡特手機(jī)營業(yè)后，雙方在國內(nèi)市場的整合就充滿了艱辛。大的不說，到“五一”長假手機(jī)販賣黃金季節(jié)，TCL的員工忙死，阿爾卡特的員工長假照休，甚至關(guān)了手機(jī)。總之，TCL手機(jī)2004年在全行業(yè)中下幅較大已是一個(gè)不爭的事實(shí)。
　　記者：那么，中國企業(yè)在實(shí)施國際化戰(zhàn)略、分外是“全球規(guī)模”并購國際化戰(zhàn)略時(shí)，最應(yīng)該細(xì)致什么？
　　趙民：改變不善于和不風(fēng)俗抓“計(jì)劃下的機(jī)會(huì)”，故意或偶然地喜好抓“機(jī)會(huì)前的計(jì)劃”這種觀念，并制訂合理的公司戰(zhàn)略，即：市場經(jīng)濟(jì)，計(jì)劃管理。必要企業(yè)分外細(xì)致的是，這兩句話中前一句話是戰(zhàn)略的外因，后一句話是戰(zhàn)略的內(nèi)因；前一句話是制訂戰(zhàn)略的根本目的，后一句話是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的基本手段。

來源：中國質(zhì)量消息網(wǎng)