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崇尚舉措 每個(gè)良好的公司都有許多套實(shí)用的辦法來(lái)保持企業(yè)的天真性，防止因規(guī)模擴(kuò)大而導(dǎo)致的不可避免的虛耗。在很多如許的公司里，標(biāo)準(zhǔn)的操作程序是：先做，再修改，然后再?lài)L試。舉個(gè)例子，一位Ｄｉｇｉｔａｌ公司的高級(jí)經(jīng)理人員說(shuō)，“當(dāng)遇到大題目時(shí)，我們就把１０個(gè)資深人員抓到一間辦公室里，然后關(guān)上一周。當(dāng)他們提出答案后，我們立刻就實(shí)行?！贝送?，公司特別很是正視實(shí)驗(yàn)。他們不是讓?zhuān)玻担皞€(gè)工程師和市場(chǎng)人員孤立地在新產(chǎn)品上干上１５個(gè)月，而是以５到２５人為一組，用幾周時(shí)間帶著一些并不昂貴的樣品在顧客中驗(yàn)證關(guān)于產(chǎn)品的想法。

貼近顧客 這些公司從顧客身上學(xué)習(xí)。他們提供無(wú)與倫比的高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和名譽(yù)卓著的可靠產(chǎn)品——不但能用，而且還用得很恬逸。ＩＢＭ的市場(chǎng)部副總經(jīng)理弗朗西斯·羅杰斯說(shuō)：“在很多公司，當(dāng)顧客受到好的服務(wù)時(shí)，每每格外驚喜，認(rèn)為這很分外。這種情況實(shí)在令人痛惜。”在良好的公司里情形卻不一樣，每小我都有責(zé)任提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。許多具有創(chuàng)新精神的公司總是從顧客那里得到有關(guān)產(chǎn)品方面的最好的想法，這是賡續(xù)地、有目的地傾聽(tīng)的效果。

自立創(chuàng)新 具有創(chuàng)新能力的企業(yè)總是通過(guò)組織的力量培養(yǎng)向?qū)д吆蛣?chuàng)新人才，他們是所謂的“產(chǎn)品斗士”的培養(yǎng)地。３Ｍ公司被描述成“如此執(zhí)著于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新，以致這個(gè)公司的氛圍不像是大企業(yè)，而像個(gè)由實(shí)驗(yàn)室、小房間連起來(lái)的松散網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，上面擠滿(mǎn)了狂熱的發(fā)明家和勇敢的創(chuàng)業(yè)家，在公司里充分發(fā)揮他們的想像力”。他們不限定員工的創(chuàng)造力，支撐有現(xiàn)實(shí)意義的冒險(xiǎn)，支撐員工試著去做一些事。他們遵循弗萊徹·拜倫的第九條誡令：“要有合理的犯錯(cuò)誤次數(shù)”。

以人促產(chǎn) 良好的企業(yè)認(rèn)為，不論是位居高位者照舊通俗員工，都是進(jìn)步產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)力的源泉。這類(lèi)公司中的勞資關(guān)系優(yōu)秀，勞資雙方有雷同的勞動(dòng)態(tài)度，也不認(rèn)為只有資本投資才是服從進(jìn)步的源泉。就像ＩＢＭ的小托馬斯·沃森所說(shuō)：“ＩＢＭ的哲學(xué)只有３個(gè)簡(jiǎn)單的原則。我將從認(rèn)為最緊張的開(kāi)始：尊重小我。這是個(gè)很簡(jiǎn)單的概念，但是ＩＢＭ的經(jīng)理們卻花了許多時(shí)間去實(shí)踐它。”得克薩斯儀器公司董事長(zhǎng)馬克·謝潑爾德也說(shuō)：“每個(gè)員工都是創(chuàng)意的來(lái)源，他們有效的不僅是一雙手而已?！痹?他的“人人都參與計(jì)劃”里９０００多名員工中的每一小我，或者說(shuō)是得克薩斯儀器公司的品質(zhì)圈，對(duì)公司生產(chǎn)力水平的進(jìn)步助益甚多。

價(jià)值驅(qū)動(dòng) ＩＢＭ的托馬斯·沃森說(shuō)：“一個(gè)組織的基本哲學(xué)思想對(duì)組織的作用比技術(shù)資源、經(jīng)濟(jì)資源、組織機(jī)構(gòu)、創(chuàng)新和捉住時(shí)機(jī)的作用更大?！丙湲?dāng)勞的雷·克勞克定期拜訪(fǎng)各連鎖店，用公司一向的標(biāo)準(zhǔn)——質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價(jià)格來(lái)衡量各連鎖店的好壞。

不離本行 強(qiáng)生公司的前任主席羅伯特·約翰遜說(shuō)：“不要接下你不知如何操作的生意。”或者像寶潔公司的前任實(shí)行總裁愛(ài)德華·哈尼斯說(shuō)的那樣：“我們公司從未脫離過(guò)本行，我們盡量避免成為一個(gè)綜合體?！背藥讉€(gè)例外，良好公司的產(chǎn)品幾乎都沿著他們所熟知的方面擴(kuò)展，很少進(jìn)入他們未知的領(lǐng)域。

精兵簡(jiǎn)政 這些良好企業(yè)沒(méi)有一家執(zhí)行復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，一些曾經(jīng)采用過(guò)這種結(jié)構(gòu)情勢(shì)，但如今已經(jīng)摒棄。良好企業(yè)中的組織情勢(shì)和體系簡(jiǎn)單明了。上層管理人員尤其地少，不到１００個(gè)幕僚人員的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)數(shù)百億美元的生意，這種情況經(jīng)?？梢砸?jiàn)到。

寬嚴(yán)并用 良好的企業(yè)既是集權(quán)又是分權(quán)的。像我們所說(shuō)的，在大部分情況下，他們把權(quán)力下放到車(chē)間和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)。另一方面，對(duì)于少數(shù)他們注重的核心標(biāo)準(zhǔn)，這些公司又是極端地集權(quán)，公司高層牢牢地把握著這些權(quán)力。３Ｍ公司因?yàn)檎疹櫟健爱a(chǎn)品斗士”因而組織比較紊亂，然而，一個(gè)分析家指出：“對(duì)公司基本信心的信奉，他們比被極端政治派別洗過(guò)腦的狂熱分子還狂熱?！痹冢模铮穑簦幔旃?，這種紊亂情況更顯明，以致一個(gè)經(jīng)理人員抱怨說(shuō)：“很少有人知道他的上司是誰(shuí)?！钡?，表面的人很難想像，該公司上下員工一向嚴(yán)酷地堅(jiān)持著要使顧客相信的信條。