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處在知識經(jīng)濟(jì)的時代，什么是企業(yè)成功最緊張的因素？這可能是當(dāng)今的企業(yè)家賡續(xù)在思考探索的一項(xiàng)課題。但對很多顧問公司來說，答案很簡單，那就是網(wǎng)羅良好的人才，并設(shè)法把他們留下。

　　全球著名的麥肯錫公司（Mckinsey＆Company），稱目前為“人才爭取戰(zhàn)”（the　war　for　　talent）的時代。在新經(jīng)濟(jì)時代中，企業(yè)面臨的實(shí)際情況是：資本充裕、全球化競爭、新觀念因賡續(xù)革故鼎新而顯得廉價，以及人才流動頻繁。要在這種環(huán)境下求生存，就看企業(yè)能否找到頂尖的人才。有人才就是贏家！

乍看之下，這套邏輯頗具說服力。然而，別急著一股腦兒地投身獵人頭的戰(zhàn)爭中。良好人才的網(wǎng)羅對企業(yè)能否成功固然緊張，但企業(yè)生重金禮聘的高手，卻無法發(fā)揮所長，無法為公司創(chuàng)造最大利益的情況，也時有所聞。

　　美國斯坦福大學(xué)的組織舉動學(xué)教授歐瑞利（CharlesA．O’ReillyⅢ）與飛佛（Jeffrey　Pfeffer），在其新書“隱蔽性價值”（Hidden　　Value）中，即以逆向思考的體例，從個案觀察中歸納指出：企業(yè)要成功，設(shè)法建立一個“適當(dāng)健全”的文化、組織與管理系統(tǒng)，把潛藏在全體員工當(dāng)中的隱蔽性價值釋放出來，可能要比找“對”人更為關(guān)鍵。

　　歐瑞利與飛佛兩位教授指出，網(wǎng)羅與留住人才對管理者而言是項(xiàng)緊張的課題，但若能激勵并善用每位員工，公司將會更好。就業(yè)市場可能只有10％屬于頂尖良好的人才，身為主管的懲，可以不顧統(tǒng)統(tǒng)地加入這場人才爭取戰(zhàn)，但也可以做些更故意義的事——創(chuàng)造一個可以激發(fā)每一位員工都有杰出體現(xiàn)的工
作環(huán)境。

　　兩位作者研究了很多個案，他們發(fā)現(xiàn)很多成功公司的共同點(diǎn)是：建立一套企業(yè)價值，激發(fā)員工隱蔽的能力，使其成為競爭者無法模擬的上風(fēng)。西南航空公司（South　　west　　Airlines）就是一個很好的例子。

　　無法復(fù)制的成功經(jīng)驗(yàn)

　　先來看看西南航空公司成功的經(jīng)驗(yàn)吧。三十年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有三架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)四十億美元，員工超過二萬九千人。西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空（United）與大陸航空（Continental）等兩家短程航空市場中的勁敵，目前還進(jìn)一步向Delta與USAir挑釁。

　　更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位競爭對手都對對方的經(jīng)營策略、營運(yùn)成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下二十六年延續(xù)獲利的紀(jì)錄！而尋求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務(wù)的品質(zhì)，無論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降、照舊從托運(yùn)行李遺失率、旅客抱怨申訴情況的評選效果來看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。

　　西南航空采取的商業(yè)模式并非復(fù)雜難懂，但一些后進(jìn)者，如vanguard、美西（Amenca　West）、Reno，及KiwiAir等，企圖復(fù)制西南的經(jīng)營策略，卻沒有成功。美西航空1981年成立，短短四年間即竄起成為美國第十大航空公司。不過兩年后，卻落到必要向法院申請破產(chǎn)法珍愛的地步，更別提航機(jī)能否定時，以及對旅客服務(wù)的品質(zhì)了。為什么西南航空在營業(yè)賡續(xù)擴(kuò)大成長的同時，卻能長時期地維持優(yōu)秀的服務(wù)品質(zhì)呢？

　　其實(shí)，西南航空的經(jīng)營目標(biāo)與一樣平常企業(yè)雷同，就是要增長公司的獲利。不過在市場管制開放后，很多公司誤以為誰能先拿到最大的市場占據(jù)率，誰就是贏家。西南航空實(shí)行長凱勒赫（HerbertKelleher）就曉暢指出，市占率與公司獲利并無直接關(guān)系。想想為了增長5％的市占率，多花25％的成本，值得嗎？美國航空（American　Airine）與USAir，80年代中期，為了進(jìn)軍加州市場，大舉買下當(dāng)?shù)貭I運(yùn)狀態(tài)不錯的航空公司，最后卻以虧損收場。而1989年觸角尚未伸入加州的西南航空，選擇在此時乘虛而入，1993年時已成為當(dāng)?shù)囟坛毯娇辗?wù)的向?qū)Ч尽?br>
　　西南航空的經(jīng)營策略

　　公司要進(jìn)步獲利，不外增長收入與降低成本兩法。基于這個觀念，西南航空選擇飛航的地點(diǎn)，大多是位于鄰近大都會地區(qū)，但尚未充分行使的機(jī)場，例如達(dá)拉斯的Love　　Field、休斯敦的Hobby、奧克蘭的圣何塞（San　Jose）等。

　　另外西南航空采取低票價、多班次的體例來增長旅客的載運(yùn)量。有別于其他航空公司由于不同艙位票價不一，必須仰賴電腦程式幫忙設(shè)計(jì)，使公司航班收入最大化的訂價策略，西南航空只有兩種票價，一是不分優(yōu)等或經(jīng)濟(jì)艙的一樣平常票價，另一則為岑嶺時段的票價。西南還試圖讓統(tǒng)一州內(nèi)的票價能夠同一。

　　服務(wù)品質(zhì)方面，西南航空重要提供的是短程飛航服務(wù)，為了簡化作業(yè)，西南航空在遨游飛翔中不提供餐點(diǎn)服務(wù)，只有供給飲料與花生。較長一點(diǎn)的旅程，則多提供餅干之類的點(diǎn)心。

　　另外，西南航空不劃位，采先到先上制。登機(jī)前一小時開始報到，報到手續(xù)完成后，每位旅客會拿到一張可重復(fù)使用的塑膠登機(jī)證，上面只有1至137（737客機(jī)最大的載客量）的序號。然后乘客以每30人為一組，號碼較小的旅客先登機(jī)。

　　競爭上風(fēng)的背后

　　西南航空的競爭上風(fēng)到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項(xiàng)目。短程飛航服務(wù)由于起降次數(shù)頻繁，在登機(jī)門上下旅客的次數(shù)與時間較多，營運(yùn)成本天然要比提供遠(yuǎn)程飛航服務(wù)為高。在這種情況下，誰能提供成本最低的短程服務(wù)，誰就占據(jù)上風(fēng)。

　　西南航空1994年時，以可載量座位哩程（AvailabeseatMile）為單位計(jì)算的成本約為7．1美分，1998年時為7．3美分；而在同期間，同行的平均成本水準(zhǔn)卻較西南高出15％至40％，由此可見西南航空在成本方面的上風(fēng)。

　　成本上風(fēng)背后的功臣，則非西南航空飛航團(tuán)隊(duì)驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊(duì)精神莫屬了。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場，開放登機(jī)門上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門再度預(yù)備起飛間的作業(yè)時間，平均為十五分鐘。短短十五分鐘內(nèi)，要替換悉數(shù)的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加滿四千五百磅重的油料。一樣的作業(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空則平均必要35分鐘才能完成。

　　西南航空的團(tuán)隊(duì)精神是值得分外一提的。為了在短時間內(nèi)完成換班歸航工作，西南的遨游飛翔機(jī)組人員，不論是空服員或遨游飛翔員，大家一路幫忙清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處幫忙旅客上下飛機(jī)。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航空與美國航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相稱，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。

　　飛機(jī)敏捷歸航，行使鄰近都會區(qū)較不擁塞的機(jī)場搭載旅客，皆進(jìn)步了西南航空飛機(jī)在空中遨游飛翔的時數(shù)，進(jìn)而得到可觀的業(yè)務(wù)收入。另一方面，西南采用單一機(jī)型（737）提供服務(wù)，也大大降低了維修與訓(xùn)練的成本。

別人偷不走的無形資產(chǎn)

　　然而風(fēng)趣的是，西南航空遨游飛翔員每月平均遨游飛翔七十個小時，年薪十萬美元；其他如聯(lián)合、美國及Delta等航空公司的遨游飛翔員每月平均則遨游飛翔五十個小時，年薪二十萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同行高的情況下，為什么仍能維持優(yōu)秀的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn)西南服務(wù)的人還不在少數(shù)呢？

　　這必須從西南航空的企業(yè)價值中探求答案。西南航空內(nèi)部有三項(xiàng)基本的企業(yè)價值（或經(jīng)營哲學(xué)）：第一、工作應(yīng)該是興奮的，可以盡情享受；第二、工作是緊張的，但可別把它搞砸了；第三、人是很緊張的，每小我都應(yīng)受到尊重。這三項(xiàng)價值觀使西南航空成為“以人為先”的企業(yè)。

　　一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初預(yù)備跳槽時，公司開出比他剛進(jìn)EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，盼望他能留下。不過最后他照舊決定投向西南航空。為什么呢？他的答案很簡單：由于在西南，他覺得工作“很快樂”。

　　基于對小我的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取分外的責(zé)罰措施。凱勒赫曾經(jīng)透露表現(xiàn)：“無形資產(chǎn)是競爭對手最難抄襲的東西，因此我最關(guān)心的就是員工的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價值，由于一旦喪失了這些無形資產(chǎn)，也就葬送了可貴的競爭上風(fēng)?！薄　《?gòu)并維系西南航空興奮的工作環(huán)境，高度的團(tuán)隊(duì)精神，又能激勵員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵手，則是西南航空的“人民部”（The　People　Department）。

　　落實(shí)價值理念

　　西南航空十年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具營銷背景的人員擔(dān)任部門員工。更名重要是為了脫節(jié)老式的人力資源部門予人“治安警察”的印象；而引進(jìn)有營銷經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要脫節(jié)一樣平常人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀態(tài)。

　　在主事者大力變革的向?qū)拢髂虾娇盏娜嗣癫繐u身一變成了“火炬的看守著”，重要義務(wù)就是要營造一個吻合公司企業(yè)價值的工作環(huán)境，讓員工能夠興奮地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。

　　基于這個理念，西南航空的人民部確實(shí)也規(guī)劃出一套吻合西南強(qiáng)調(diào)以人為先精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招募人員方面，為了找到公司真正必要的人，他們采取同儕招募的體例。遨游飛翔員面試遨游飛翔員，行李處理人員面試行李處理人員，讓西南的員工本身遴選可以興奮合作的工作伙伴。

　　再者西南航空也特別很是正視人員的訓(xùn)練。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程，除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也行使此機(jī)會增長部門間彼此的了解，當(dāng)然也會再次張揚(yáng)公司的價值文化，并借機(jī)收集員工對公司的建言。西南航空的訓(xùn)練課程，重要在幫忙員工學(xué)習(xí)如何讓天天的工作做得更好，而不是要大家整天心系著美國航空或Delta航空又如何如何。

　　激勵因素方面，西南航空人民部所設(shè)計(jì)的薪資與獎金制度并不復(fù)雜，但與其他偏重小我體現(xiàn)公司不同的是，西南偏向采取集體獎勵的體例，來維護(hù)并提拔團(tuán)隊(duì)精神。西南航空的遨游飛翔員與空服員是按航次計(jì)薪的，而這也反映出實(shí)行長凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢的。

　　另外，西南航空對于工作一年以上的員工實(shí)施分紅制度，并要求員工投資1／4的盈利所得于公司的股票上。目前90％的西南員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。

　　釋放員工的隱蔽性價值

　　西南航空的成功，并不在于它掌握了特別的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。其實(shí)西南航空是一個尋常的公司，它能有今日杰出的業(yè)績體現(xiàn)，完全要?dú)w功于其以人為先的企業(yè)價值，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)。

　　從諸多類似西南航空的個案研究中，作者發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營策略，然后設(shè)定各部門策略目標(biāo)，找出實(shí)行計(jì)劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計(jì)公司人員的招募與獎勵辦法，由管理者監(jiān)督實(shí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，好像并非成功企業(yè)所采取的決策過程。

　　恰恰相反，以企業(yè)價值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營策略與組織系統(tǒng)，才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個企業(yè)的價值信心找出來，并設(shè)計(jì)一個能夠彰見此價值理念的管理系統(tǒng)，繼而建構(gòu)并培育出企業(yè)的核心能力與競爭上風(fēng)，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營策略，因應(yīng)瞬息萬變的市場狀態(tài)。管理者在這個過程中，重要扮演的是公司價值與文化的維護(hù)者，而非傳統(tǒng)模式中對每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督考角色。

　　兩位作者也玩笑地指出，企業(yè)成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項(xiàng)營運(yùn)條件都能相互配合；而企業(yè)失敗的途徑卻可能有許多種，由于只要企業(yè)運(yùn)作中的某個環(huán)節(jié)出錯，就可能導(dǎo)致失敗。例如，一家公司設(shè)定了一個與該公司人才上風(fēng)不符的策略目標(biāo)，當(dāng)然無法在業(yè)績上有所體現(xiàn)。

　　根據(jù)作者的觀察，這些以人為先的成功企業(yè)，至少有三項(xiàng)共同特質(zhì)：第一、公司有特別很是明確的文化價值；第二、將這個價值落實(shí)在公司天天的運(yùn)作當(dāng)中（包括組織管理與公司經(jīng)營策略的擬定等）；第三、重向?qū)Ф枪芾怼?br>
　　這是一個知識經(jīng)濟(jì)的時代，人才決定統(tǒng)統(tǒng)。但在賡續(xù)尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時，身為管理者的您是否曾經(jīng)想過，維持公司競爭上風(fēng)的人才可能早已進(jìn)了公司，只是潛力尚待激發(fā)而已。西南航空就是一個從尋常中成功的例證。

　　或許，對一個眼光長遠(yuǎn)的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱蔽價值并善加行使，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為緊張。